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Brand Management mit google & co.

Hans Domizlaff, der Begründer der Markentechnik, gilt vor allem in den USA als der Urfaust des Marketings. Dennoch, oder vielleicht gerade deswegen, führte er in Wissenschaft und Praxis lange ein Schattendasein, obwohl seine Grundlagenarbeiten noch bis heute das Handeln und die Anschauungen über das Phänomen Marke beeinflussen. Das wird erkennbar, wenn man sich seine zentralen Handlungsempfehlungen – die 22 ‘unumstößlichen’ Markengesetze – ansieht: Unbezweifelbare Warenqualität, eine scharfe Kalkulation, gleichbleibende Warenbeschaffenheit und Verpackung, je weniger Verkaufseinheiten, desto besser, Unveränderlichkeit des Preises und Schutz des Namens, Ergänzung des Namens durch ein Emblem. Die Markentechnik verabscheue ‘laute Werbung und forcierten Verkauf und pflege stets unaufdringliche Vornehmheit’.
Die Kernaussagen lassen erkennen, dass Kommunikationsrichtung und -inhalte klar, linear und einseitig festgelegt sind. Der Hersteller sagt, was über die Marke zu denken ist, die ‘Masse’ hat zu folgen, bis die Monopolstellung erreicht ist. Änderungen am ‘Zusammenklang’ der Marke sind nicht vorgesehen. Weltmarken wie Grundig, Zündapp, Kienzle, aber auch jüngst das Handelshaus André (Lausanne) oder Sulzer sind u. E. ganz wesentlich diesen Versteinerungstendenzen einer solchen markentechnischen Führungsattitüde zum Opfer gefallen.
Von allem das Gegenteil
Das aktuelle Marketing verkehrt praktisch alle Empfehlungen von Domizlaff in ihr Gegenteil. Fast alles ist jetzt erlaubt: Ganz viel Werbung unterschiedlichster Inhalte und unterschiedlichsten Stils für ein und dasselbe Produkt. Ganz viele Zielgruppen, am besten so viele, wie es Konsumenten gibt: Das Ein-Mann-Segment. Präsenz in allen Distributionskanälen und mit einer Unzahl von Varianten (Verkaufseinheiten). Heimliche qualitative Abrüstung, frei flottierende Preisstellungen. Es ist kaum verwunderlich, dass es schwer, ja eigentlich unmöglich ist, unter solchen Umständen eine Marke erstarken zu lassen oder eine starke Marke auch stark zu (Absatz) erhalten: Marketingvertreter zeigen heute vielfach nicht Führung, sondern Nacheile. Willfährige Anpassung an einen vermuteten Geschmack der mittels Targeting erfassten Zielpersonen. Die jüngste Werbung für SSR-Touristik markiert hier nur einen weiteren obszönen Tiefpunkt (und ein fragwürdiges Kundenbild). Die allgemeine Austauschbarkeit ist da noch das weitaus kleinere Übel.
Muss man also mit J. M. Keynes sagen: Langfristig sind alle Marken tot?
Die Natur macht es vor (überall)
Die evolutionären Weiterentwicklungen im Verständnis und der Führung von Marken lassen sich mit drei Stichworten benennen: 1.) Marken sind lebende Systeme mit fünf Subsystemen (Organe). 2.) Die Kundschaft ist integraler Teil des Systems. 3.) Die Subsysteme sind stets ringförmig verknüpft.  Jede dieser Aussagen hat weitreichende Konsequenzen für das Management von Marken und deren Unternehmen.
Dass Marken und Unternehmen Systeme  sind, wird zwar, speziell von der St. Galler Schule, seit langem vertreten. Wenn wir uns allerdings die Unternehmenspraxis ansehen, müssen Zweifel an der Handlungsrelevanz dieser Erkenntnis aufkommen. Da wird arrangiert, gruppiert, regruppiert, integriert, neu geordnet, diversifiziert, auf Kernkompetenzen konzentriert, fusioniert und umpositioniert, dass es eine wahre Feldherrenlust ist. Dass diese Systeme tatsächlich leben  und nicht nur als bunte Knetmasse des Verwaltungsrates existieren, das zeigt sich daran, dass es Herrn Schrempp gelungen ist, in knapp zwei Jahren den Wert des weitaus größeren Partners

 

Chrysler an der Börse zu Null abzuschreiben. In der Schweiz haben wir – leider – maßstäblich vergleichbare monetäre Verwüstungen zu verzeichnen.
Im Marketing spricht man lediglich von den vier  ‘P‘- ‚Product‘, ‚Price‘, ‚Place‘ und ‚Promotion‘, die es im Sinne der Abnehmerbedürfnisse zu führen gelte. Dies geschieht im Regelfall nacheinander, d. h. sequentiell und linear. Das wichtigste Organ einer Marke, die Kundschaft, die fehlt in diesem Handlungsportfolio. Sie ist im Markt, in der Zielgruppe, in jedem Fall also irgendwo ‘draußen’. So betitelte 2005  Edgar Geffroy sein gut verkauftes Buch – u. E. nicht zufällig: „Das einzige, was stört, ist der Kunde.“ Im Ergebnis wird die Kundschaft überhaupt nicht als eine qualitativ  zu gestaltende und zu führende Einheit betrachtet. Anders ist nicht zu erklären, dass die junge mit viel Geld premiumpositionierte Marke “Aroma” (Coffeeshops), sich bedenkenlos mit Tankstellenlaufkundschaft von Coop liiert. Als Begründung ist zu hören, man müsse schliesslich da sein, wo ‘der Markt’ sei. Unter solchen Umständen wird es natürlich schwer mit Premiumpreisen und Premiumwertschöpfung.
Bild 3 zeigt, ähnlich wie die Kohlenstoffatome beim Benzol, die ringförmige Verknüpfung der Wertschöpfungskette. Es wird erkennbar, was eine Marke von einem Produkt unterscheidet: Ein Produkt löst ein Problem für eine Zielgruppe in einem Markt, ganz prosaisch. Eine Marke dagegen erfüllt einen ganz bestimmten Wunsch einer ganz bestimmten Kundschaft in einer ganz bestimmten Art und Weise. Die Kundschaft findet ihren Wunsch immer dann richtig erfüllt, wenn sie Grund zu der Annahme hat, dass die Marke ihr hinsichtlich gewisser Wertehaltungen, eines bestimmten Stils oder kultureller Besonderheiten gleich oder zumindest sehr ähnlich ist. Genau diese kulturelle, also qualitative Passung, die Selbstähnlichkeit zwischen Marke und Kundschaft muss nun, soll die Marke stark werden, Schritt für Schritt durch den gesamten Wertschöpfungszyklus hindurch verwirklicht werden.
Alles dreht sich (hoffentlich nach oben)
Die Praxis zeigt: ‘Einfach’ heißt nicht ‘leicht’. Nehmen wir das Beispiel von “Aroma Coffeeshops”. Die Marke ist auf den ersten Blick stimmig und durchaus anziehend komponiert. Den Preisschwerpunkt hat sie beherzt hoch gelegt. Zunächst stimmen auch die Distribution, nämlich selbst und direkt, sowie die Werbung, denn das Etablissement ist Medium und Botschaft in einem. Nun verlässt man in der Distribution den Pfad der Selbstverpflichtung und kooperiert – nicht markenadäquat – mit den Coop-Tankstellen als Distributionshelfer. Quantitativ mag die Rechnung zunächst aufgehen. Qualitativ wirkt diese Tat jedoch wie eine Verringerung des Gefäßquerschnitts: Im Subsystem Werbung kommt die Information ‘weniger Premium’ an.
Das erzeugt die nächsten zwei Konsequenzen. Im Subsystem Werbung muss ausgeglichen werden: “Wir machen jetzt halt mehr Werbung.” So soll die verloren gegangene Qualitätsanmutung ausgeglichen werden. Und: Die Kundschaft und ihre Begehrlichkeit verändern sich. Denn Tankstellenkunden sind nun einmal anders als stille Premiumcafé-Genießer. Wenn die nicht markenadäquate Kundschaft die Chance bekommt, sich über eine kritische Grenze hinaus zu vermehren, wird der nächste Prozessschritt im Marken-System nötig: Tankstellenkunden gehen jetzt vermehrt in die teuren innerstädtischen Caféhäuser. Leider haben sie aber andere Preisschwellen. Über kurz oder lang, meistens über kurz, müssen dann die schönen Preise in den Cafés runter. Die Werbung versucht nun noch mehr auszugleichen, die Marke künstlich zu kultisieren. Aber die niedrigen Preise locken jetzt ein ganz anderes Publikum in die hübschen Cafés … die Marke gerät in einen kaum mehr aufhaltbaren Abwärtszyklus.

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